CDmp3 Управление мышлением подчиненных: о пользе

Автор: Александр Фридман
Издатель: Добрая книга
ISBN: 978-5-98124-494-0
В большинстве жизненных ситуаций человек делает мгновенный выбор из некоего перечня возможных поступков. Как ваш сотрудник отнесется к порученной ему задаче: постарается выполнить ее как можно лучше или подготовит прекрасно аргументированное оправдание невозможности ее выполнения? Если у сотрудника одной из доминирующих парадигм является что-нибудь вроде "от работы кони дохнут", то несложно предсказать результат его внутреннего выбора. Опора на ключевые парадигмы позволит Вам существенно сократить затраты на оперативное управление и контроль, повысить уровень мотивации сотрудников. Если персонал изначально правильно мыслит, то и все его действия будут гораздо более конструктивны и предсказуемы. Технология управления организацией посредством внедрения ключевых парадигм, задающих четкие и ясные критерии "правильного" и "неправильного" поведения сотрудника. Отличный управленческий инструмент для формирования корпоративной культуры, сокращающий затраты на оперативное управление и контроль. Краткое содержание курса: Как и зачем управлять мышлением подчиненных. Парадигмы как один из инструментов для "тонкой настройки" системы управления организацией. Семь парадигм и приемы их применения для оперативного управления и контроля. Трудности и "подводные камни" внедрения парадигм. Как начинать новую жизнь: план вирусного "заражения" компании. Формирование корпоративной культуры на основе внедренных парадигм. Развернутое содержание аудиокурса: Как и зачем управлять мышлением подчиненных. Поле оперативного управления. - Векторная диаграмма регулярного менеджмента. - Некоторые функции власти. - О полезности единых парадигм. - Парадигмы как один из инструментов для "тонкой настройки" ("тюнинга") управления. Парадигма №1: Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Возможные направления для выполнения анализа. - Возможные действия подчиненного по завершению анализа. - Сроки и "сроки о сроках". - Правильный выбор точки делегирования. Парадигма №2: Полученное задание должно быть выполнено на 100 процентов. Как стандартизовать базовые требования. - Как пресекать попытки подчиненных потребовать чрезмерной детализации правил ("как шнуровать шнурки") или оправдывать плохие результаты недостаточно подробно прописанными инструкциями. - Причина девальвации ответственности сотрудников. Парадигма №3: О препятствиях к стопроцентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. "Уперся - сообщи". - Как понимать параметр немедленно и стоит ли его регламентировать. - Что следует понимать как препятствие. - Связь препятствий и полномочий. - Оптимальные действия подчиненного после информирования. - Последствия творческой свободы и методы полезной профилактики. - За что наказывать, или как помочь подчиненному. - Как избежать злоупотреблений со стороны сотрудников. Парадигма №4: Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации об ее возникновении. Слово, которого нет в русском языке: "солвер" - человек, нацеленный на конструктивное решение возникающих проблем. - Оптимальная последовательность разрешения проблемы. - Что делать, если подчиненные приносят проблему вместо решения. - Запрет на "распространение обезьян". - Перевод проблемы из деструктивного контекста в конструктивный. - Кому, когда и как следует помогать найти решение. - В каких случаях можно расширять полномочия сотрудника и давать полномочия принимать решения самостоятельно. Парадигма №5: Факты и аргументация предпочтительнее мнения. Сколько стоит "правота". - Ответственность за эффективность коммуникаций. Парадигма №6: Расширенное толкование полученного задания не допускается. Отмена презумпции невиновности в регулярном менеджменте: все, что не разрешено - запрещено. - Особенности работы с парадигмой. - Самозахват полномочий как следствие отсутствия наказания. - "Хуже дурака может быть только дурак с инициативой". Парадигма №7: Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования. Как проявляется саботирование распоряжения и как с ним бороться. - Цели, методы, процедуры выполнения задачи: возможные точки возникновения противоречий. - Как присваиваются полномочия "по умолчанию". Трудности и "подводные камни" внедрения парадигм. Отношение сотрудников к парадигмам как индикатор их мотивации и отношения к существующей системе власти в компании. - О парадигмах, форс-мажоре и планировании. - О причинах несоблюдения "совершенно естественных" требований. Как начинать новую жизнь: план вирусного "заражения" компании. Где взять "форматированных" подчиненных? - Формирование корпоративной культуры на основе внедренных парадигм.